Les chefs d’entreprise, les cadres dirigeants, les managers, de manière générale cherchent à maximiser l’engagement des salariés. C’est à la fois un constat, une quasi-évidence et un besoin qui s’explique par les résultats que l’engagement apporte, en terme de productivité, créativité, qualité des résultats, amélioration des KPIs RH, et même en terme de « confort » pour le manager lui-même : quel plaisir de travailler avec des gens motivés, qui ne seraient pas dans la résistance ou le détachement !

Malheureusement, ces mêmes dirigeants rencontrent beaucoup de difficulté à mobiliser leurs collaborateurs dans la durée. Pas tous, heureusement ! Cependant, le phénomène de « big quit » ou « grande démission » qui se produit actuellement aux Etats-Unis et en Europe Occidentale, montre de manière symptomatique combien l’engagement a du mal à se concrétiser au sein des entreprises.

Notre action chez Aspasie C&C consiste justement à le faire germer, puis s’épanouir. Ce n’est pas simple, parce qu’il s’agit de relations humaines, d’organisation et de communication interne, ce qui n’est pas une science exacte. Notre action porte des fruits parce qu’elle repose sur 4 principes forts, qui vont à l’encontre des comportements que nous constatons souvent en entreprise. Quels sont-ils ?

 

1. Premier principe : l’engagement spontané

Les salariés, de manière générale, sont plus prêts à s’engager qu’on ne croit ; par sa méfiance, par sa volonté de contrôle, le chef ou le manager les démotive. Nous avons souvent constaté ce point dans les entreprises, et en particulier avec les jeunes embauchés qui s’engagent parfois à fond (et même les générations Z ?). Ce constat est en accord avec les recherches du sociologue Philippe d’Iribarne (« La logique de l’honneur », Ed. du Seuil, 1989), qui montre que chaque salarié français souhaite réaliser ses tâches du mieux possible, parce qu’il pense être le plus qualifié pour le faire. Les interactions ou les remarques de ses supérieurs lui apparaissent alors comme une intrusion dans son périmètre de compétence et cela le démotive.

 

2. Deuxième principe : demander l’avis

Le chef a toujours intérêt à demander leur avis aux salariés concernés. Leur demander leur avis est en soi une démarche motivante, et d’autant plus si les salariés n’y sont pas habitués. Il existe plein de moyens de le faire, comme l’enquête (que nous proposons chez Aspasie C&C), les groupes de travail, l’entretien ou la réunion de brainstorming. Cependant, en tous les cas, les décisions doivent rester l’apanage du chef. Après une démarche participative, il se doit de les expliquer, surtout s’il n’agrée pas aux propositions des salariés. La communication interne doit ainsi être hyper-présente et sincère.

 

3. Troisième principe : combattre la démotivation

La lutte contre la démotivation prime les actions de motivation. En accord avec la théorie bifactorielle de Herzberg, nous pensons qu’il existe des facteurs de démotivation et des facteurs de motivation. Les premiers sont à combattre en priorité pour atteindre un certain résultat. Par exemple, un séminaire de cohésion qui se tiendrait dans un service complètement désorganisé ne produirait aucun résultat en terme d’engagement, et au pire de la raillerie des participants, ce qui serait contre-productif. Les facteurs de démotivation sont au nombre de 4 :

• sentiment d’insécurité (risque de perte d’emploi, de déclassement, de harcèlement, etc.),
• fatigue (souvent due à une surcharge de travail ou à une désorganisation),
• stress (en lien avec le climat relationnel au sein du service ou de l’entreprise)
• sentiment d’injustice (salaires, déficit de reconnaissance, favoritisme, etc.)

Nous les détaillerons dans un prochain article afin qu’ils soient bien compris et puissent être combattus.

 

4. Quatrième principe : ordonner les actions

Enfin, les initiatives motivationnelles doivent être faites dans un certain ordre et selon une certaine fréquence. Les cadres supérieurs, en particulier dans les grands groupes, lancent beaucoup de démarches motivationnelles (team building, coaching, séminaires, etc.) : les interviews menées sur le sujet tendent à montrer que ces séances individuelles ou collectives, certes appréciées sur le moment, ne génèrent pas d’engagement durable. En réalité, il y a une construction progressive par ces actions, pour d’abord générer de la confiance au niveau professionnel, puis passer à la connaissance mutuelle (plus relationnelle), et enfin à la connivence (qui génère le plaisir à agir ensemble). Cette méthodologie a été formalisée dans le P.T.H.E.^TM, Plan de Transformation Humaine en Entreprise, méthode déposée par Aspasie C&C.

 

Ces quatre principes guident l’action des consultants d’Aspasie C&C au quotidien, pour favoriser un mieux-être des salariés au travail et une meilleure productivité de l’entreprise. Nous détaillerons chacun de ces éléments dans de prochains articles, ainsi que le P.T.H.E. ^TM. N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez échanger sur ces sujets.