Des études sur l’engagement au travail

Depuis une quinzaine d’années environ, des études ont fait leur apparition dans les pays développés pour mesurer la motivation des salariés au travail. La plus connue est sans conteste l’étude Gallup, effectuée tous les deux ans en moyenne par l’institut de sondage américain éponyme, à l’échelle de 38 pays. Cette étude fait régulièrement couler de l’encre en France parce que le résultat est démoralisant : 6% seulement de salariés engagés en 2022 (contre 16% en Allemagne et 33% aux Etats-Unis). Dans ses analyses des années précédentes, l’étude séparait les salariés en 3 catégories : les salariés engagés, les non-engagés et les activement désengagés (cette distinction n’apparaît plus dans l’étude 2022). Outre le faible score en terme d’engagement au travail, la France comptait généralement de l’ordre de 70% de salariés non engagés et 20% d’activement désengagés (soit 2 à 3 fois plus que de salariés engagés) !

Ce résultat serait alarmant si on ne prenait pas également en compte l’étude Kornferry traitant des mêmes questions et dont le résultat le plus frappant est le suivant : 81% de salariés français engagés au travail en 2022 ! Naturellement, la disproportion entre les résultats de ces deux études interroge toute personne raisonnable. En guise d’analyse, il faut d’abord noter que la méthodologie menée par chacun de ces cabinets (qui, en outre, ne sont pas des entités désintéressées du résultat, mais ceci est un autre sujet !) est très différente. Mais surtout, si on compare intuitivement à notre propre vécu en entreprise, on comprend aisément que ces assertions dépendent énormément de la définition qu’on accorde à l’engagement. En effet, chacun, au travail, passe par des moments pleins d’énergie et des moments de lassitude, dépendant de la tâche, du poste, du climat relationnel, de l’ambiance immédiate, et même de son état d’esprit personnel. Alors que veulent dire réellement 6% ou 81% de salariés engagés.

Mon intuition – mais il ne s’agit que d’une intuition, ou plus précisément d’une conviction – permet de réconcilier les deux études. En effet, il me semble, d’expérience, que la population salariée, en France ou ailleurs, se compose d’une grande majorité et de deux minorités :

• Une minorité de gens « à fond », environ 10% du total, extrêmement engagés à faire progresser leur entreprise en réalisant leurs tâches au mieux, avec qualité et efficacité, et parfois davantage.
• Une très large majorité, 70 à 80%, de salariés relativement engagés, c’est-à-dire cherchant à faire leur travail aussi bien que possible, en évitant les embrouilles, mais non prêts à dépasser une certaine quantité en terme de charge et de temps au travail. J’ai été frappé, en tant que manager dans des entreprises industrielles, par la volonté, et même le cœur ou la fierté, de nombreux travailleurs ayant des tâches peu valorisantes, répétitives, salissantes, etc. de réaliser un ouvrage aussi net, aussi propre, aussi parfait que possible.
• Enfin, une minorité, certes non négligeable, de salariés totalement désengagés, en fonction de leur vécu et de leurs conditions de travail. Parmi eux, certains peuvent être remotivés, d’autres non, car ils se placent eux-mêmes dans un état de perpétuelle contestation.

La première et la dernière minorité correspondent respectivement aux salariés engagés et activement désengagés de l’étude Gallup. La majorité, en revanche, serait considérée comme non engagée par Gallup. Mais elle serait incluse avec la première minorité dans les 81% de salariés engagés de l’étude Kornferry. Autrement dit, ces études ne seraient pas si contradictoires, sous réserve qu’on s’entende sur les curseurs définissant l’engagement au travail.

 

La méthode Aspa^TM

Les études précédemment citées, aussi intéressantes soient-elles, ne mettent pas en évidence l’importance pour l’entreprise d’avoir des salariés engagés. Naturellement, tous les dirigeants, tous les managers en entreprise connaissent intuitivement cette nécessité de mobiliser leurs collaborateurs. Ceci m’amène presque naturellement à un autre constat effectué au cours de mes nombreuses années d’encadrement : la difficulté à implémenter les recommandations effectuées par un cabinet de conseil en organisation / management au sein de l’entreprise. On connait, depuis les travaux de Kurt Lewin sur la dynamique des groupes et certainement déjà avant, la nécessité de vaincre les résistances lorsqu’on souhaite apporter un changement significatif, mais ce point semble encore difficile à mettre en œuvre. C’est même, me semble-t-il, le principal reproche à faire au travail généralement intelligent et ambitieux prodigué par les cabinets de conseil en stratégie ou management.

Pour contrer ce désagrément, il y a la méthode Aspa^TM. Une méthode qui intègre dès le début les salariés dans la définition des changements à opérer. Une méthode qui combine les savoirs du conseil et les pratiques du coaching. Une méthode efficace et subtile, dont les résultats sont faciles à mettre en œuvre, et qui demande de respecter un ordre précis dans l’élaboration, se déclinant ainsi :

1. Enquête Engagement auprès des salariés. Par rapport à la problématique à corriger ou aux objectifs visés, il s’agit d’identifier le positionnement des principaux intéressés, les salariés, sur la conduite à tenir. L’enquête est donc élaborée sur mesure autour des besoins exprimés de l’entreprise et de la Direction.
2. Menés en parallèle :

Réunion de groupes de travail de salariés pour travailler sur les sujets qui ressortent de l’enquête à propos du projet ou de la problématique posée par la Direction. Ces groupes de travail sont encadrés par des Coachs pour libérer la parole des salariés et les inciter à pousser la réflexion aussi loin que possible.

Elaboration de recommandations par les Consultants pour mener à bien le projet de la Direction, sur la base de leur expérience et de leurs connaissances d’organisations similaires. Des connections ont lieu très régulièrement entre eux et les coachs qui mènent les groupes de travail en parallèle.

3. Analyse et synthèse des préconisations des groupes de travail et des recommandations des consultants, dans le but de construire un plan d’action détaillé qui devra être validé par la Direction. En tout état de cause, celle-ci reste décisionnaire sur le plan d’action final. Cette synthèse permet de prendre en compte les souhaits de la Direction, les analyses de consultants spécialisés, possédant un background théorique et une vision sur des expériences comparables, et les points de vue des salariés qui sont les mieux placés pour savoir ce qui est réalisable concrètement sur le terrain.
4. Après validation de la Direction, des séances de coaching collectif réunissant les salariés afin de comprendre et valider également, éventuellement apporter des corrections mineures, les décisions à implémenter. Cette dernière action constitue la phase d’appropriation par l’ensemble des salariés et de levée des dernières résistances.

L’ordre dans lequel se déroule la méthode est essentiel pour atteindre les résultats et les coachs-consultants doivent sans cesse rester attentifs au bon avancement des différentes étapes. C’est un des secrets de réussite de la méthode.

 

Le secret de la la méthode Aspa^TM

Vous comprenez aisément le principe de la méthode Aspa^TM : faire participer les différentes parties prenantes (Direction, salariés, consultants externes) à l’élaboration des décisions qui concernent l’organisation interne et la manière d’atteindre les objectifs stratégiques. Pour cela il s’agit de susciter progressivement l’intérêt des participants et la mise en mouvement de leurs énergies vers le but désiré, par le processus suivant : questionnement (par l’enquête), invitation progressive à s’exprimer, confrontation à l’avis de spécialistes pour aller plus loin, enfin appropriation des décisions retenues. L’appropriation par les salariés est la clé finale du succès des décisions à implémenter.

Naturellement, ce processus nécessite l’existence d’une certaine relation de confiance entre salariés et Direction. Elle sera difficile à appliquer en cas de management ouvertement toxique. La méthode Aspa^TM n’est pas un mode de manipulation, mais un partage sincère des idées et des moyens. Ceci posé, il semble impossible que des managers toxiques souhaitent faire appel à cette méthode.

D’un autre côté, certains salariés refuseront de se prêter à l’exercice et ce n’est pas grave. Comme expliqué dans la première partie de cet article, il y a, parmi les salariés activement désengagés de l’étude Gallup, des personnes qui ne souhaitent pas changer de mentalité. En revanche, pour tous les autres, la méthode Aspa^TM constitue un formidable vecteur de motivation. Les salariés sont rarement habitués à être écoutés, et encore moins à ce que leurs recommandations puissent être prises en compte. La phase d’appropriation finale est un must pour booster leur énergie à s’engager pour l’entreprise. Il ne s’agit pas que de rendement, derrière ce concept se cache également une forme incroyablement puissante de la qualité de vie au travail : le sentiment d’utilité et la fierté de ses propres actions au travail.