l’impact positif des théories de la Motivation
Depuis 150 ans environ, des penseurs (tels Henri Fayol, Frederick Taylor ou Max Weber) cherchent à comprendre les causes de la motivation des salariés au travail. De nombreuses expériences sont alors menées en usine ou dans les bureaux.
Les conditions de vie et de travail ayant évolué, de nouvelles enquêtes sont entreprises tout au long du XXe siècle et jusqu’à maintenant, débouchant sur des théories variées présentant des objectifs contrastés.
Une synthèse de la majeure partie de ces théories, ainsi que notre connaissance du fonctionnement des entreprises, nous ont permis de définir des process pragmatiques pour améliorer l’engagement du personnel au travail.
Les conditions de vie et de travail ayant évolué, de nouvelles enquêtes sont entreprises tout au long du XXe siècle et jusqu’à maintenant, débouchant sur des théories variées présentant des objectifs contrastés.
Une synthèse de la majeure partie de ces théories, ainsi que notre connaissance du fonctionnement des entreprises, nous ont permis de définir des process pragmatiques pour améliorer l’engagement du personnel au travail.
Sur un plan totalement rigoureux, la motivation des salariés dépend de conceptions individuelles propres à chaque personne. En revanche, pour les cadres comme pour les salariés, la structure peut mettre en place des conditions pour rehausser l’engagement de ceux à qui elle demande d’effectuer des tâches.
Ces conditions dépendent de facteurs de démotivation (qu’il faut combattre car ils nuisent à l’engagement) et de facteurs de motivation (qu’il faut encourager).
Ces conditions dépendent de facteurs de démotivation (qu’il faut combattre car ils nuisent à l’engagement) et de facteurs de motivation (qu’il faut encourager).
Les facteurs agissant sur la démotivation
L’Insécurité :
si les salariés sont inquiets pour leur sécurité immédiate, pour leur avenir ou l’avenir de l’entreprise, ils ont du mal à rester concentrés sur la tâche à produire.
La Fatigue :
une surcharge de travail récurrente, sans recherche de solution concrète pour y remédier, démotive les salariés, abaisse leur productivité et risque d’augmenter le turnover.
Le Stress :
Des nids de désorganisation et des pressions à l’atteinte du résultat créent un stress délétère à moyen terme pour le bien-être et la pérennité des salariés dans l’entreprise.
L’Injustice :
Un ressenti d’injustice des salariés, que ce soit en terme de rémunération, de reconnaissance ou de respect, développe une résistance naturelle à l’action constructive.
Les facteurs agissant sur la motivation
Le Sens et le sentiment d’Utilité :
La compréhension de la raison d’être de l’entreprise et l’acceptation de son propre rôle dans l’atteinte des objectifs décuple l’investissement dans l’action collective.
L’Appropriation :
Le sentiment d’être intégré à la structure, d’être informé des enjeux et des actions (par des rituels et des dialogues à différents échelons), d’être bien positionné en fonction de ses capacités et de ses envies permettent de s’approprier les tâches et les objectifs.
Le cadre managérial :
la qualité de l’organisation et des gens qui l’animent, les managers, leur respect des collaborateurs, leur soutien, leur attention à mettre en place des conditions de travail décentes et partagées sont une des clés de l’engagement des collaborateurs à tous les échelons.
Le désir d’avenir :
La volonté de s’épanouir dans les défis collectifs de l’entreprise permet d’envisager un avenir personnel positif sous réserve que la politique RH de l’entreprise soit attentive à prodiguer les opportunités et les promotions appropriées
Les Principes de l’Action
1. Réaliser un état des lieux pour connaître les axes d’amélioration à l’instant T
Toute action doit être convenablement ciblée. L’audit d’Aspasie, qui questionne l’ensemble des facteurs évoqués ci-dessus, rend possible l’élaboration d’un plan d’actions efficace et adapté aux réels besoins de l’entreprise.
2. Agir sur le haut de la pyramide et ruisseler (et ne pas partir de la base)
Les équipes ne seront mobilisées que si leurs managers directs le sont également et savent transmettre leur enthousiasme. En cas de besoin, travailler sur la raison d’être, le bienfondé des objectifs et des méthodes, la communication et le management avec les dirigeants et les cadres est un préalable à tout travail de motivation des équipes qui leur sont subordonnées.
3. Identifier les groupes de salariés et leurs besoins (maintien de la motivation ou remotivation)
Parmi les salariés, certains ont perdu leur motivation, d’autres restent globalement engagés, mais pourraient chuter sous l’influence délétère des premiers. Sérier les besoins des différentes entités est nécessaire pour savoir si celles-ci nécessitent des actions de remobilisation ou des actions de maintien de l’engagement.
4. Créer une structure participative sur les questions de bien-être et d’organisation
Séminaires, groupes de travail sur certains sujets, nomination d’ambassadeurs (sur certains thèmes) parmi les salariés, délégation de certains thèmes à des groupes choisis, sont des moyens d’impliquer le personnel dans les questions organisationnels ou de QVT. Ces actions créent de la confiance entre les niveaux hiérarchiques et motivent durablement les salariés.
5. Communiquer de façon réaliste mais enthousiaste, notamment sur la stratégie et les perspectives d’avenir
La communication, porteuse de sens et d’avenir, ainsi que le dialogue permanent, sont essentiels pour que les salariés se sentent partie prenante, et partiellement décisionnaires de l’avenir de l’entreprise. Ces aspects concernent principalement la Direction Générale et les RH, et doivent ensuite ruisseler sur tous les niveaux de managers de l’entreprise.
6. Adopter une politique RH équilibrée et à l’écoute, en promouvant une forme de QVT
La politique RH doit être construite pour que chaque salarié se sente investi et confiant en son avenir dans l’entreprise. C’est ainsi qu’il donnera le meilleur de lui-même. A cet effet les principaux process (recrutement, entretiens annuels, gestion des compétences, QVT, etc.) doivent être élaborés pour mettre en valeur le collaborateur, tout en le responsabilisant.
7. Former les managers et leur laisser le temps de manager
Dans l’esprit, le management doit être bienveillant, mais exigeant. C’est ainsi que les collaborateurs effectueront un travail productif et en seront fiers ! Dans la forme, le management doit être clair, cohérent et exemplaire, afin de renforcer les liens de confiance et d’appréciation des collaborateurs à l’égard de leurs managers. Formation interne et coaching sont les meilleurs moyens d’apprentissage en fonction des besoins des managers.
8. Décider d’actions fortes au niveau de l’entreprise pour mobiliser la structure à tous les échelons
Des décisions fortes, en terme organisationnel et stratégique, doivent être prises et communiquées en toute transparence aux salariés, afin de leur insuffler confiance, respect et désir d’action dans l’intérêt de l’entreprise. Ces décisions s’avèrent être au service de la simplification des process, de la croissance des possibilités, de la récompense des efforts et du développement d’une culture de la relation interne respectueuse et reconnaissante.
Ça vous tente ?
A cause du passé vécu au sein de l’entreprise, de telles actions ne peuvent être menées sans l’aide de consultants extérieurs spécialisés. Une confiance réciproque entre les niveaux hiérarchique ne peut germer sans un apport extérieur qui servira d’interface.
Vous êtes motivés à faire de votre entreprise une structure à la fois productive, porteuse d’avenir et aux relations sociales apaisées, faites appel aux spécialistes d’Aspasie.
Vous êtes motivés à faire de votre entreprise une structure à la fois productive, porteuse d’avenir et aux relations sociales apaisées, faites appel aux spécialistes d’Aspasie.