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Communication motivationnelleMotiver ses collaborateursReconnaissance au travail6 mai 2022Stratégie de communication interne : mobiliser ses collaborateurs

Le fait pour un dirigeant de communiquer en interne a-t-il un autre but que celui d’engager ses collaborateurs ? Les inviter à atteindre les résultats souhaités, dans le court terme ? Leur prouver qu’ils ont intérêt à investir leurs efforts dans l’entreprise, dans le moyen terme ? Dans ce cas, comment doit-il axer sa communication pour en maximiser les effets ?

Reconnaître et rassurer

Les salariés sont souvent plus investis qu’on le dit pour leur entreprise. Pour plein de raisons différentes : l’envie de bien faire (conscience professionnelle), la crainte de décevoir ses patrons ou ses collègues, l’intérêt pour la tâche, des attentes matérielles (primes, promotion), etc… En retour, ils s’attendent à recevoir la juste récompense de leur engagement, à commencer par le fait que celui-ci soit reconnu. Dans le cadre de démarches commerciales, je rencontre régulièrement des patrons de PME qui me disent qu’ils n’ont pas de besoin sur ce sujet, qu’ils font le nécessaire pour motiver leurs collaborateurs. Or, parfois, sur leur site web, ou dans leurs vœux de début d’année, je constate qu’il n’y a pas un mot à l’égard des salariés : merci à nos actionnaires qui investissent leur argent, merci à nos clients qui nous font confiance, mais pour les salariés, rien…

Reconnaissance est le premier item, Sécurité est le second. Qui peut travailler efficacement s’il ne se sent pas serein pour l’avenir proche ? Or l’entreprise est sans cesse menacée en interne comme en externe : réorganisation, baisse de commandes, résultats insuffisants, changement de direction, etc. Un jeune employé, 23 ans, que j’interrogeais il y a peu dans le cadre d’une mission dans une PME m’a dit : « des patrons qui montrent leur inquiétude devant tout le monde, ce n’est pas acceptable ! » Quelle maturité spontanée ! Dans sa communication interne, le dirigeant doit sans cesse penser à rassurer, et en toute occasion à ne pas inquiéter. Tout en restant transparent. C’est dire que chaque problème évoqué doit être présenté avec sa solution et le ton employé témoigner de la confiance totale dans le bienfondé de ces décisions. Les salariés ne sont pas capables de digérer les angoisses du dirigeant.

Les sujets de communication

Dans sa communication interne, le dirigeant doit également intéresser ses collaborateurs, c’est-à-dire qu’il doit répondre aux questions qu’ils se posent. L’évolution de l’entreprise, les résultats du service, les contrats en cours, la qualité du travail, … c’est bien, mais tout ceci est juste de l’information. Pour communiquer, il convient d’installer les conditions d’un échange, ce qui veut dire de répondre aux attentes exprimées des récepteurs du message. Quelles sont ces attentes ? Quand les salariés les ont-ils exprimées ? En permanence, mais de manière détournée : à chaque fois qu’ils ont fait une remarque, sont arrivés en retard, ont bâclé un travail, c’est une manière de manifester un désaccord, un manque de compréhension, une peur. Et comme ils en ont parlé entre eux, ils pensent l’avoir exprimé et ne comprennent pas que ça n’ait pas été entendu par les chefs.

Oui, la communication interne doit concerner le travail au quotidien des salariés et leur montrer qu’ils ont été entendus. Quels sont les sujets : l’organisation, le sens de l’activité, le dialogue, les conditions de travail, les outils, l’environnement, l’avenir, la qualité managériale, et tant d’autres sujets… Il convient de cibler les thèmes du moment et d’apporter des éléments, sinon des réponses à leurs questions. Mais comment le dirigeant peut-il savoir ce qui préoccupe les salariés en ce moment ? Par l’échange verbal au quotidien, tout d’abord, en questionnant les salariés sur leur humeur, leur état d’esprit du moment et leurs difficultés. Par l’observation des signaux faibles, ensuite, les retards, les remarques, les attitudes, les soupirs, etc. Tous ces signes doivent interroger le dirigeant. Enfin, pourquoi ne pas leur demander de manière formelle ?

L’enquête interne : que faire et ne pas faire ?

L’enquête interne est un outil puissant à ne pas utiliser n’importe comment ! Les grands groupes sont aujourd’hui saturés d’enquêtes de satisfaction ou d’engagement qui lassent les salariés. Surtout, ceux-ci sont fatigués d’entendre proclamer que le taux de satisfaction interne a encore progressé cette année, alors qu’ils vivent des difficultés au quotidien qui sont bien éloignées de ces grands indicateurs. L’enquête doit être faite à un certain niveau de proximité (max 100 personnes), pour que chacun puisse sentir que son opinion a du poids. Elle doit être bien sûr anonyme. Et enfin elle doit parler des sujets du moment, ce qui veut dire qu’elle ne doit pas se répéter à l’identique chaque année. Le dirigeant perd des éléments de comparaison d’une année sur l’autre, certes, mais cette comparaison n’a plus aucune réalité au bout de 2 ou 3 ans.

Autant les grands groupes ou les ETI utilisent l’enquête, autant les PME ne l’utilisent pas. Et pourtant cet outil est un investissement très rentable, compte tenu de son faible coût, et du retour quasi-immédiat, en information et en communication. Je m’explique : la masse d’informations qui remonte de l’enquête est une mine pour le dirigeant. Dans une enquête menée récemment sur la charge de travail dans une PME, le dirigeant a découvert que chaque salarié affiche une moyenne de 2,2 symptômes physiques, nerveux ou intellectuels (difficulté à dormir, énervements, fatigue intellectuelle, etc.) alors que tout le monde lui dit que ça va bien… Les autres éléments de l’enquête lui donnent des indices sur les actions à mener : lutter contre la sédentarité et l’isolement à la tâche, surtout en période de télétravail.

Mais en terme d’échange également, l’enquête a ses vertus. Je termine toujours une enquête par une restitution en séance plénière (d’où le besoin de mener des enquêtes sur de petites entités). La participation des salariés à ces séances me montre combien ils sont intéressés à faire ces points d’étape. Savoir qui nous sommes en tant que groupe, et ce que je représente individuellement au sein de ce groupe, voilà une préoccupation bien légitime de chaque salarié. Et les messages que je reçois pendant plusieurs jours après la restitution me prouvent que cette présentation les a dynamisés. Ils se sont sentis écoutés. Ils proposent des améliorations de fonctionnement, parfois simples à mettre en œuvre. Ils ont envie de mettre leur énergie pour faire avancer la boîte. Mission accomplie : un premier pas pour renforcer l’engagement de tous !

Conclusion

La communication interne du dirigeant vise à mobiliser l’engagement de ses collaborateurs, dans le court et le moyen terme. Pour cela il doit réellement se pencher sur leurs problématiques et non pas rester à son niveau supérieur, tout en rassurant et en reconnaissant leur travail. Pour être sûr de ne pas se tromper de sujet, l’Enquête Engagement est un outil puissant, à utiliser avec précision et modération. Les PME, en particulier, sous-estiment les apports informationnels et motivationnels de cet outil, qui permet aux salariés d’exprimer clairement leurs attentes et de se sentir réellement écoutés.

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