Les indicateurs macro-économiques du pays témoignent actuellement d’une difficulté à recruter pour les entreprises. D’après les journaux, des centaines de milliers d’offres d’emploi ne trouvent pas preneur. Cette situation se conjugue inévitablement en une surcharge de travail qui vient se poser sur les épaules des salariés en poste. Trois scénarios sont alors plausibles pour l’entreprise :

• L’équipe tient le coup et assure la tâche dans la qualité et les délais, par un investissement supplémentaire en énergie, ce qui est idéal sur le moment, mais n’est pas durable à long terme.
• Certains salariés se désinvestissent (le « quiet quit » dont on parle tant ces dernières semaines), tombent malades (burnout, épuisement, dépressions, etc.) ou quittent l’entreprise, ce qui ne fait qu’aggraver la situation.
• Il est décidé (officiellement ou officieusement) de réduire la qualité des prestations ou de ne pas tenir les délais, ce qui causera du tort à la réputation de l’entreprise dans le moyen terme.

Cet état de fait est une véritable épreuve pour les décideurs : la surcharge de travail présente des conséquences graves à court terme sur les résultats de l’entreprise, mais surtout des séquelles durables sur le moral des salariés et leur engagement au travail.

Malheureusement, je constate que la plupart des managers, des directeurs ou des directeurs généraux prennent acte de la situation sans la traiter en profondeur. Loin de moi l’idée de leur jeter la pierre : j’ai moi-même été à leur place pendant des années, je sais qu’ils sont juste démunis ! Ils sont eux-mêmes débordés et n’ont pas d’autre idée que de renforcer la masse salariale pour en venir à bout (et on a vu que c’est difficile en ce moment). Ou alors, décréter un plan de transformation organisationnelle, mais ceci est affaire de longue haleine.

Il existe des solutions plus souples, plus rapides et moins coûteuses pour vaincre les conséquences de cette surcharge de travail, qui est avant tout un problème chronique et profond :

1. Enquêter en interne pour mesurer la réalité, les causes et les conséquences de cet état

Il est en effet important de se renseigner sur le ressenti des salariés, les principaux intéressés, sur la situation. Il sera alors possible d’identifier le scénario qui est en train de se profiler, parmi les 3 scénarios exprimés ci-dessus, et donc de déterminer le degré d’urgence des décisions à prendre. Plus particulièrement, la vision des salariés sur les causes de cette surcharge est proche du terrain et permettra de mettre en œuvre des premières actions correctives. Une enquête sur mesure ne coûte pas cher (en fonction du nombre de salariés et de questions), c’est toujours dommage de s’en priver quand on sait la mine d’informations qu’il est possible d’en retirer.

 

2. Procéder à des ajustements organisationnels par une politique des petits pas (attention cependant à ne pas en faire une grande cause de l’entreprise, si on ne veut pas libérer des torrents de complainte parfois injustifiés)

La surcharge est partiellement liée à des défauts organisationnels, qui occasionnent des pertes de temps et des frustrations. Il y en a toujours : des informations manquantes au moment opportun, des outils peu efficaces, des process mal calés, etc. Depuis 10 ans, je pourrais citer mille exemples entendus en entreprise, de la bouche des opérateurs eux-mêmes. Comme expliqué dans notre article « 4 principes pour comprendre le besoin de motiver ses salariés » (https://aspasie-cc.com/4-principes-pour-comprendre-le-besoin-de-motiver-ses-salaries/), l’employeur a toujours intérêt à demander leur avis aux collaborateurs, en tous cas à ceux qui ne sont pas dans le rapport de force avec la Direction. Il découvrira alors que certains ajustements simples peuvent faire gagner du temps et soulager partiellement les équipes. Qui plus est, ce type d’opérations, à organiser avec rigueur et précision, est stimulant pour les salariés qui se sentiront reconnus pour leur expertise propre.

 

3. Travailler son image à l’embauche pour attirer davantage de candidats qui désireront s’investir

En période où il est difficile de recruter, c’est une calamité de recruter les mauvais candidats. Soit ils n’apportent pas les résultats attendus, soit ils quittent le navire dans les mois suivants. Pour bien recruter, il ne suffit pas de se concentrer sur les compétences recherchées et le savoir-être du candidat. Une démarche en profondeur doit être menée sur les caractéristiques du travail lui-même et les traits de personnalité correspondants : a-t-on besoin de quelqu’un de calme ou d’impulsif, proactif ou réactif, qui préfère le travail sur ordinateur ou le contact humain ? Quel est le besoin de résistance au stress ? Quelles sont les motivations attendues ? Etc. etc.

Un travail d’interview auprès de certains salariés clés permet d’identifier les mots clés de l’entreprise et des tâches à accomplir, et d’en comprendre la signification profonde. C’est le sense-making, une technique qui permet à la fois de rédiger avec précision l’offre d’emploi et d’identifier les éléments déterminants pour jauger le candidat en entretien.

 

4. Réduire éventuellement et temporairement la voilure pour se concentrer sur des affaires plus rémunératives ou plus intéressantes

Si c’est la conjoncture qui presse l’entreprise, autant naviguer avec le vent ! On ne trouve pas de profil à recruter pour faire le travail ; plutôt que de dégrader la qualité, mieux vaut dire non à un client. Mais pas à n’importe lequel… Il va falloir temporairement identifier les clients stratégiques, les affaires les plus intéressantes, et ceci se joue essentiellement sur 2 critères :

• les clients rémunérateurs et/ou prometteurs, à court et long terme, en termes financiers immédiats et/ou vis-à-vis de futurs développements
• les clients avec qui il est agréable de travailler, soit parce qu’ils reconnaissent la qualité du travail effectué, soit parce qu’ils apportent des défis intéressants et riches d’enseignements.

Les 4 pistes de solutions énoncées ci-dessus sont un premier pas vers la résolution d’une situation qui risque d’empirer avec les années. L’entreprise ne peut pas fonctionner sans salariés, et surtout sans salariés engagés. Or il s’agit d’un problème qui dépasse la simple volonté des dirigeants. En effet, les salariés ne peuvent pas être engagés contre leur gré. Se préoccuper de leur charge de travail présente ainsi un double avantage pour les employeurs : améliorer la qualité de production de l’entreprise (en travaillant sur les process) ET améliorer la motivation des collaborateurs (par le ressenti positif qu’ils tireront de cette initiative).